Introduction

Triply continue de se distinguer de ses concurrents grâce à de solides performances et une reconnaissance croissante au sein du secteur. Aujourd’hui, la plateforme sert plus de 5 200 entreprises de voyage, traite plus de 50 000 réservations, opère dans six pays et offre une assistance clientèle 24h/24 et 7j/7.

Il n’est donc guère surprenant que Triply ait remporté le prix de la catégorie Tourisme aux Africa Sustainable Futures Awards 2025, une prestigieuse distinction organisée par le Financial Times en partenariat avec la Banque mondiale. Ce prix récompense des initiatives commercialement viables qui créent des emplois de qualité, démontrent l’excellence commerciale et contribuent à des économies locales résilientes. Sélectionnée parmi plus de 300 projets, la reconnaissance obtenue par Triply marque une étape majeure pour l’entreprise comme pour l’écosystème africain des travel-tech.

R:Ed Africa a eu le privilège d’interviewer M. Peter Wachira, co-fondateur et CEO de Triply.co, afin d’explorer l’histoire d’une entreprise leader de la technologie du voyage et de mettre en lumière les leçons qui inspirent entrepreneurs et chefs d’entreprise africains.

R:Ed : Pouvez-vous décrire l’histoire fondatrice de l’entreprise, en particulier son démarrage en tant que plateforme B2B, et les moments clés qui ont façonné ce premier modèle économique ?

Triply : Fondée en 2021, l’histoire de Triply est née de l’expérience vécue. Le co-fondateur est entré dans le secteur du voyage alors qu’il vivait au Zimbabwe. À cette période, il a transformé son appartement de Nairobi en location de courte durée, avant d’élargir progressivement son portefeuille en retournant au Kenya.

À mesure que l’activité grandissait, des amis ont commencé à lui demander des conseils pour investir dans les locations de courte durée. Beaucoup faisaient face aux mêmes difficultés : où investir, quel capital mobiliser, comment attirer des clients et comment gérer les opérations quotidiennes. Ces défis récurrents ont conduit à la création de Luna, une société de gestion de locations saisonnières soutenant propriétaires et promoteurs souhaitant transformer des appartements inachevés en logements meublés.

La transformation décisive vers une plateforme évolutive s’est produite en 2019, soulevant une question clé :

Comment permettre aux entreprises de voyage, où qu’elles se trouvent, d’accéder aux mêmes outils et au même accompagnement, quels que soient leur taille ou leur emplacement ?

Cela a également révélé un problème plus large : malgré son rôle économique majeur, le secteur du voyage restait largement ignoré dans l’écosystème tech africain, souvent perçu comme un simple loisir plutôt qu’un véritable moyen de subsistance. Triply est né de la conviction que les entreprises du voyage méritent le même soutien technologique que tout autre secteur.

R:Ed : Quelles méthodes avez-vous utilisées pour comprendre en profondeur les besoins, difficultés et aspirations de vos clients ?

Triply : La philosophie de Triply a toujours été centrée sur le client. Aujourd’hui, la plateforme repose sur deux offres principales : la gestion de locations de courte durée et un système d’exploitation pour agences de voyage.

Pour les locations de courte durée, les outils répondent aux défis vécus par les fondateurs eux-mêmes : analyses de prix, synchronisation des calendriers, encaissement auprès de clients internationaux et gestion multi-plateformes des annonces.

Pour les agences de voyage, l’approche a été tout aussi pratique : l’équipe a d’abord géré sa propre agence pour comprendre la réalité opérationnelle. Elle s’est rapidement heurtée aux frustrations habituelles : communications dispersées sur WhatsApp et email, CRM éclatés, difficultés de paiement, accès limité à l’émission de billets, processus inefficaces de réservation d’hôtels.

Chaque problème est devenu une opportunité d’innovation. Triply a réuni ces processus fragmentés au sein d’une plateforme intégrée — CRM, facturation, billetterie, hôtels, outils de communication et paiements mondiaux — sous un même toit. Le produit a évolué de manière organique, façonné par les réalités du terrain plutôt que par des suppositions.

R:Ed : Pouvez-vous partager un exemple de défi financier important et expliquer comment vous l’avez surmonté ?

Triply : Comme beaucoup de startups, Triply a affronté d’importantes difficultés financières — surtout en tant qu’entreprise travel-tech dans un marché où les investisseurs privilégient la fintech et l’agritech. D’abord autofinancée, l’entreprise s’est vite retrouvée à court de capital alors que la levée de fonds restait compliquée.

Plutôt que d’abandonner sa mission, l’équipe a misé sur la durabilité : restructuration du modèle économique pour générer des revenus plus tôt et priorité donnée à la rentabilité avant l’investissement externe. Cette stratégie a permis de prouver l’adéquation produit-marché par la croissance du chiffre d’affaires, positionnant Triply pour de futures levées.

La leçon est claire :

Quand les investisseurs hésitent, les clients sont la validation la plus authentique.

R:Ed : Quelle est la proposition de valeur qui distingue Triply et comment en mesurez-vous l’impact ?

Triply : Triply évolue dans un espace rempli d’outils spécialisés — paiements, CRM, plateformes de réservation — mais sa valeur centrale réside dans l’intégration. Plutôt que de forcer les entreprises à jongler entre plusieurs systèmes, Triply offre une plateforme unique, adaptée à leurs flux de travail.

Le succès se mesure par la rétention, l’usage — mais surtout par l’impact concret : capacité accrue de transactions quotidiennes, baisse des coûts opérationnels et hausse du revenu grâce à l’efficacité.

R:Ed : Comment l’IA a-t-elle été intégrée au modèle de Triply et à votre vision à long terme ?

Triply : L’intelligence artificielle joue un rôle stratégique, notamment via l’automatisation : réponses automatiques, génération d’offres de voyage, optimisation des prix et simplification des tâches répétitives.

L’objectif n’est pas de remplacer l’humain, mais de permettre aux agents de se concentrer sur des interactions complexes et à forte valeur ajoutée — passant de quelques clients par jour à des dizaines.

Comme le souligne l’équipe :

L’IA ne remplacera pas les gens — mais ceux qui l’utilisent dépasseront ceux qui ne l’utilisent pas.

Triply compte aujourd’hui 36 employés sur site et considère la relation humaine comme irremplaçable dans un secteur fondé sur la confiance et la résolution de problèmes.

R:Ed : Ce parcours peut-il s’appliquer ailleurs en Afrique — voire au niveau international ?

Triply : Absolument. Les défis de Triply — paiements, réglementation, accès à l’inventaire — ne sont pas propres à l’Afrique. On les retrouve dans de nombreux marchés émergents, ce qui rend le modèle réplicable au-delà du continent, tout en restant fidèle à sa mission initiale.

R:Ed : Quel est le conseil le plus crucial que vous donneriez aux entreprises tech émergentes en Afrique ?

Triply : Construisez pour vos clients.

Trop de startups tentent de copier la Silicon Valley sans tenir compte des réalités locales. Le succès durable vient d’une compréhension profonde des besoins, de la résolution de vrais problèmes et de la création de produits pour lesquels les gens sont prêts à payer.

Comme le dit le co-fondateur :

On ne construit pas une Ferrari là où il n’y a pas de routes. Construisez pour ce dont l’Afrique a besoin aujourd’hui — et évoluez ensuite.

Conclusion

Le parcours de Triply montre comment une innovation guidée par le sens et centrée sur le client peut transformer un secteur sous-estimé. En s’attaquant aux défis opérationnels du voyage en Afrique, l’entreprise bâtit une infrastructure essentielle qui aide les acteurs à croître, générer des revenus et concurrencer à l’échelle mondiale.

Sa reconnaissance aux Africa Sustainable Futures Awards 2025 confirme sa viabilité commerciale et son impact économique. À mesure qu’elle s’étend vers d’autres marchés émergents, Triply prouve qu’une croissance durable naît moins de la copie de modèles externes que de solutions enracinées dans les réalités locales et les besoins réels des clients.